做交易平台是“鸡生蛋”的问题么？

西十区网是国内最大的一站式票务交易服务平台，演出方和个人均可自由方便地买卖票务，2012年起步于上海，做到了别处没的票西十区有，别处有的票西十区便宜，目前业务已经拓展到了国内十个城市;员工100多人;已经完成两轮天使和一次A轮融资，目前A+轮也即将完成。

李明伟从运营、管理、技术开发三方面总结了西十区的初创历程，及获得的经验。他认为，初创公司必须经历试错的过程，走弯路不足为惧，重要的是及时找到症结，并结合公司的发展阶段进行改进;公司用人方面的阶段性特点无法避免，在早期建立规范的管理制度和技术开发流程也不现实，但公司走向成熟后，管理能力一定要跟上。

李明伟还阐述了对于创始人角色的理解，进而谈及了做平台企业的起步策略和初期营销策略。他认为，创始人在早期必须成为决策者，开明的独裁者;做交易平台，起步的关键是先有可买卖的商品;在营销经费有限的情况下，要充分做BD，渠道合作及异业合作;要重视用户体验，做好社交媒体运营和口碑传播。

以下是李明伟的分享内容

运营策略

创业公司都想快速引进用户。2012年网站刚投入运营时，我们想了一个拍卖功能，因为门票有稀缺性，一些热门演唱会的门票往往一票难求，我们当时希望通过拍卖功能吸引拥有稀缺票的卖方来入住西十区，反过来吸引买方来使用网站，形成良性循环。

但这个策略没有成功，原因是拍卖的功能需要一定的用户体量来支撑，而平台建立初期没有足够的用户基数，当时我们忽略了这一点。后来我们把拍卖功能取消掉了。

这个案例说明，有些运营策略必须尝试才能知道最终效果。还比如推广渠道的选择，拍脑袋选定的渠道不一定有效果，忽略的渠道可能效果很好，所以必须多尝试，这个学费无法免除。

我曾经去阿里巴巴做过为期两周的调研，对从总裁到基层员工的很多人做了深入访谈。最多的，阿里的1个员工在一年中有9次工作岗位调整，也就是说1年换9个工作。这就是互联网公司的一种状态，阿里巴巴的成功是尝试出来的。西十区在发展过程中也走了很多弯路，我们认为这是必要的试错。

用人和管理策略

用人的阶段性特点：

我们现在是A+轮阶段，仍然还处于创业初期。创业公司尤其在未建立品牌知名度的情况下，招人十分困难。我们刚开始的时候，可以说“捡到篮子里都是菜”，不管学历、行业经验，只要对我们的事业有兴趣、肯学习、有激情，我们都招过来，一起学习、一起开拓。在创业初期，这样的用人策略无可厚非。

公司前三年是30多人，三年中员工工资加上运营费用，我们共用了700万，在上海充分验证了商业模式，之后才开始往其它城市扩张。早期时是一个人做三件事情，现在一个人专注做一件事情。当团队达到100人进入到专业化运营以后，由于电商专业知识的缺乏，团队的问题开始暴露了。这是无法避免的公司在用人方面的阶段性特点。

管理制度的重要性：

互联网对协作性要求非常高，是环环相扣的系统作战，我们发现适合早年的用人策略越来越无法满足我们当前对执行力要求。早期我们的发展是个人英雄打天下，现在公司竞争力靠的是专业性、管理、制度和文化。如果一个环节掉链子，公司运营就会受到影响，所以老员工必须学习、提升、跟上公司整体发展的步伐。

我们在早期的管理是很粗放的，如果一个员工做了三件事，一件很成功，另外两件不成功，我们绝不会忍心批评他、扣他绩效。但这种全凭一腔热血的状态不可持续，等公司到了100多人，必须有整套成体系的管理方式。公司创始人必须要用流程、制度、文化来驱动团队。

1998年，任正非意识到管理制度在公司走向成熟后的重要性，那时华为出了“华为基本法”。我们最近半年也花了很多时间来完善专业化、规范化的管理，希望为明年的整体战略奠定基础。西十区已经实现从3个城市到10个城市，下一步从10个城市扩展到50个城市，管理能力要跟上。由于公司用人方面的阶段性特点，在早期就建立规范的管理并不现实。

技术开发

创业就是用有限的资源实现无限的梦想。西十区网站是平台型的，其困难之处在于，用有限的资源即做买方业务，又做卖方业务，这一方面导致价值链条比较长，不符合创业的短链条原则，获得现金流较慢;另一方面软件开发工作量大，既要做用户端，又要做商户端。

西十区最开始只有5个正式技术员工和3个大学实习生，这支技术团队用4个半月开发完成了交易平台的初期的版本。后来我们问过360的团队，同样开发工作量，他们评估需要20人的团队用半年才能完成。在网站开发的过程中，一些员工主动提出睡在公司，通宵加班，让我们很感动。

但是当时的狂飙突进也留下了不少隐患，随着西十区运营规模的扩张，用户增多和交易单量的增加，平台系统的稳定性和支撑能力受到了挑战，代码的干净程度以及质量上的不足逐渐暴露出来。后来为做一个功能调整，要牵一发而动全身，给公司的发展带来了一些影响。

西十区现在在上海、北京、广州等大城市，已经有了很好的知名度。我们已经在招聘更资深的架构师，帮助优化改进代码质量。

创始人必须经过的三道关口

• Firstly, you are no one ! (你不是某某人，而是无名之辈)

• 创始人要调整心态，放下所有曾经取得的成绩。

• Secondly, you are nothing ! (你什么都不是)

• 创始人不能把过去习惯的工作方法套用到新事业中。

• Thirdly, you must be someone ! (你必须成为某人)

• 在早期，创始人必须成为决策者，开明的独裁者。

一旦你开始新的事业，面对的市场环境、外部竞争环境、人才队伍、合作伙伴都不一样，要研究实际情况，以前的经历只代表能力和思考问题的基本价值取向，如果套用以前的方法论很可能吃大亏。

对商业模式要有清晰的设计和精准的把握;面对各种不同声音要分辨、采纳，最重要的是要做决策。这个事就得听他的不能听我自己的，或者就得听我自己的，其他人说的都不算。

在创业早期尤其不要讲民主，不能把决策给到别人，必须让公司只有一个声音，统一大家的理念和意志，让有限的力量集中到一个方向上去。

当决策者的前提是要开明、善于听取别人的意见。另外，为定下决策规则，股权安排是要有所区和侧重，以保障公司在早年的决策机制。

做交易平台并不是鸡和蛋的问题

西十区在文化演出、体育赛事领域是独一家，现在为止还没有规模相当的跟进者。我有一个观点，在中国B2C网站会越来越艰难，面临消亡，我更看好平台网站。

做平台首先面对的就是鸡和蛋的问题，先有买家还是先有卖家。而我们是从票代模式开始做，每天派人到票务公司取票，然后在自己的网站上挂出来，卖出去递给买家。这种传统的买进卖出，甚至黄牛化的运营模式解决了票的问题，让我们的平台有了商品可卖，进而就有了买家。做交易平台，起步的关键是先有可买卖的商品。

做传统票代业务很辛苦，我们的一个合伙人半夜11点多开车到很偏远的小区去送票。我们经过半年时间，通过这种模式积累了一批的买家，随着买家数量的增多，我们进而做平台化转型，吸引卖家。西十区在2012年8月开始运营，2013年3月开始平台化转型，并于年底基本实现了平台化。

其中的里程碑是2013年9月，我们与上海最大的票务网站东方票务以API对接的形式建立了合作，东方票务有的票品100%通过接口传给我们，我们来运营和销售，成交之后将订单信息回传给东方票务，他们去配票，实现交易的撮合。

我们再复制这个模式，比如和北京最大的票务网站之一永乐票务，和东南最大的票务网站之一聚橙网，和新近崛起的微票等进行合作，这种系统对接是我们平台化的第一种实现方式。

第二种方式类似天猫和淘宝，即票源方(包括主办商、票代公司、场馆等)可以申请与西十区合作，在我们的平台上销售。这两种合作方式使西十区实现了成为文化领域的“去哪儿+天猫”。到今天，我们在上海与99%的上游演出单位达成了合作关系，接近9千个卖家在西十区上销售票务。

我们经过前期商品、买方和合作伙伴的导入，已经成功做成了一个平台。在新的城市扩展过程中，我们就可以直接以平台方式切入，无需再从票代开始做起，因为我们的合作方东方票务、永乐票务、聚橙网等都具备了全国性的票源。

如何把有限的营销经费做出效果

我们在前三年每月的营销费用只有5万元，成功在上海把业务做了起来，完成了票务平台的商业模式验证。总结起来，我们认为应该重视三个方面。

第一，充分做BD，渠道合作，异业合作。过去3年我们在上海建立了80多个线上线下的渠道，覆盖了将近8百万白领群体。比如上海地铁的17条线路，3万多块电视屏幕，我们每天有10次发布，每次1分半钟;在上海地铁报每周有半个版，固定宣传西十区的内容和演出推荐。

我们还以资源置换的形式和3千多家大中型企业，百余所高校，以及跟腾讯大申网、大众点评，网易新闻等达成了合作，由于是通过活动策划、联盟来撬动，费用非常节省。

第二，重视社交媒体。近两三年社交媒体的影响力越来越广，我们认为这里有很多空间可以做，要重视社交媒体运营，招募相应的人才，用相对小的成本把社交媒体做好。

第三，做好用户体验和口碑传播。百团大战时，美团秉着少花钱的原则最终战胜了其它团购网站，不在营销上烧钱，而是一方面花很多精力把产品的体验做好，另一方面设计优惠措施和有趣的游戏规则，鼓励分享，调动用户进行口碑传播，用户使用美团的服务后会发微博帮助传播，这两种措施使美团的品牌知晓度和产品使用频率得到了很快的提升。

口碑的前提是用户体验，包括网站的操作体验要好，交易平台上商品的质量要有保证。